今日の超有名AIエージェント七里社長の超凄いプロンプトが紹介されました。
◆プロンプト
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5人の専門家が公開討論→相互検証→KPI化を3分で実現
【3分でアイデアを10倍強くする】プロンプトは↓↓
下記のプロンプトを実行してください』
内容は下記のＵＲＬ(Ｘ)で示されています。
https://x.com/ai_Prompt_1144
そこで、このプロンプトを使って、小生の長年の課題
『「お金」と「やりがい」どちらが大事？』
について討論してもらいました。
スゲー参考になりますよ。
【第1部：方向性（目的/勝ち筋/測り方）】
司会：さあ今夜の議題は——「お金」と「やりがい」どちらが大事？ 舞台は整いました！まずは真っ向からぶつけ合いましょう！核心は「生活の安定を優先するか、心の満足を優先するか」。対立軸を鮮明にするため、未来志向の起業家と超現実的なCFO、まずはお願いします！
未来志向の起業家：CFOの視点もわかりますが、10年先を見据えると「やりがい」がなければ持続しません。燃料がないロケットは飛べない。たとえ給与が高くても心が枯れると離職率は上がるのです。(#1)
超現実的なCFO：いやいや、起業家の理想論は危うい。まずは「お金」で安定した基盤がなければ社員は生活できない。家賃も光熱費も「やりがい」で払えません。現実は残酷です。(#2)
司会：真っ向から対立しましたね！顧客の代弁者、現場目線ではどうですか？
顧客の代弁者：確かに生活は大事です。でも現場で一番聞くのは「やりがいがなくて辞めたい」という声。人は感情で動く生き物。給料だけでは心は続きません。(#3)
批判的な評論家：その「感情論」が厄介なんです。やりがいは測れない。お金は数字、やりがいは幻。やりがい搾取という言葉があるように、企業が利用することもある。(#4)
データサイエンティスト：数値に落としましょう。例えば「年収満足度スコア」と「職務充実度スコア」を並行調査すれば比較可能。現状は多くの調査で、給与よりもやりがいが離職率に強く影響する傾向が出ています。(#5)
司会：ではここで相互検証に入ります。起業家が「やりがいこそ持続の燃料」と言いました。CFO、どう返しますか？
超現実的なCFO：燃料もいいですが、車体がなければ爆発するだけ。お金は安全装置。最低限の収入が保証されてこそ、やりがいが意味を持ちます。(#6)
未来志向の起業家：なるほど、最低限は同意します。ただ「最低限＋やりがい」の組み合わせで初めて推進力が出る。給与だけでは惰性、やりがいだけでは空転。この両輪を回す必要があります。(#7)
司会：いいですね！A→B→A’の形が出ました！次は顧客代弁者と評論家でどうでしょう？
顧客の代弁者：評論家さん、「やりがいは幻」と言いましたが、現場では数字化できますよ。例えば顧客からの感謝の言葉や社内の称賛がモチベーションスコアにつながるんです。(#8)
批判的な評論家：称賛は嬉しいでしょう。でもそれは一瞬の快感でしかない。半年後に昇給がなければ不満に変わる。つまりやりがいは時間とともに揮発する。(#9)
顧客の代弁者：確かに揮発する部分はあります。でも、揮発するからこそ継続的にやりがいを供給する仕組みが必要。それが企業文化やマネジメントの役割です。(#10)
司会：素晴らしい！二つ目のA→B→A’が成立しました！ここでデータを整理してもらいましょう。
データサイエンティスト：はい。給与とやりがいのバランスを「総合満足度指数＝(収入満足度40%＋職務充実度60%)」で測るのが妥当。現状は収入偏重だが、目標は「やりがい」比率を高める設計に。(#11)
【章まとめ】
お金は最低限の安全装置、やりがいは持続の燃料。
数字で測れないと思われがちなやりがいも指標化可能。
バランス設計が離職率低下のカギ。
【KPI案】
・KPI名：総合満足度指数
・式：収入満足度40%＋職務充実度60%
・現状：収入満足度＞職務充実度
・目標：総合指数70%以上
・計測頻度：半年ごと
・責任者：人事部長
【第2部：実行主体（誰が/体制/責任と裁量）】
司会：第1部では「お金は安全装置」「やりがいは燃料」との整理が出ました。ここからは、誰がこのバランスを実現するのか？責任を持つ主体を突き詰めます。まずはCFOとデータサイエンティスト、正反対の角度からお願いします！
超現実的なCFO：主体は明白、人事部と経営陣です。給与制度を設計できるのはここしかない。感情論を現場に委ねると混乱します。数字を握るのは上層です。(#1)
データサイエンティスト：確かに制度設計は経営陣ですが、測定主体は別。社員アンケートや離職率データを分析するのはデータ部門。つまり「制度」と「測定」を分ける二層構造が必要です。(#2)
司会：なるほど！では顧客代弁者、現場の声をどう取り込むか？
顧客の代弁者：現場の声はチームリーダーが拾い上げる仕組みが要。例えば「月1の1on1」でやりがいをチェック。小さな火種を放置しないのが現場の役目です。(#3)
批判的な評論家：しかしその役割分担が複雑化すると責任の所在が曖昧になります。「経営は制度」「現場は声拾い」「データは測定」と三分割して誰が最終責任を取るのか？ここが曖昧だと失敗します。(#4)
未来志向の起業家：評論家の指摘はもっともです。だからこそ最終責任者はCEOしかいません。CEOが「お金とやりがいの両輪」を旗印に掲げない限り、下は動かない。旗を振るのはトップです。(#5)
司会：よし、ここで相互検証に入りましょう。CFOが「経営陣と人事」と言いました。起業家、どう返しますか？
未来志向の起業家：CFOは制度面を強調しますが、トップが旗を振らなければ制度は機械仕掛けにすぎません。社員は心で動きます。だからCEOのメッセージが決定的です。(#6)
超現実的なCFO：旗も必要でしょう。ただ旗だけでは軍は進軍しない。給料日に通帳に数字が振り込まれる——これが最大のメッセージです。(#7)
未来志向の起業家：通帳の数字は即効薬。だが理念メッセージは長期のビタミン剤。両方がなければ持続不能です。(#8)
司会：いいですね！次は顧客代弁者と評論家で。代弁者は「リーダーが声を拾う」、評論家は「責任の所在が曖昧」と反論しました。
顧客の代弁者：評論家さん、責任は曖昧ではありませんよ。声を拾うのは現場リーダーの職務。制度に反映するかは経営の判断。役割分担を「拾う」と「決める」で分ければ曖昧さは減ります。(#9)
批判的な評論家：しかし現場リーダーに声を拾わせすぎると負担増です。結局は「拾うこと」自体がやりがいを奪う逆説になる。責任を細分化すれば逆効果です。(#10)
顧客の代弁者：ならば「声拾い」も評価指標に組み込めば良い。リーダーにとってのやりがいは「仲間を守ること」です。これを業績指標に加える仕組みでバランスは取れます。(#11)
司会：素晴らしい！2つ目のA→B→A’が成立しました。ここで再びデータ整理を。
データサイエンティスト：実行主体をKPI化します。
「責任マトリクス＝制度設計：経営陣／測定：データ部門／声拾い：現場リーダー／最終責任：CEO」。これを四層で明示すれば曖昧さは減ります。(#12)
【章まとめ】
制度は経営、人事。測定はデータ部門。声拾いは現場。旗印はCEO。
責任分担の曖昧さをマトリクスで解消。
負担をやりがい化する仕組みが必要。
【KPI案】
・KPI名：責任マトリクス実行度
・式：四層責任定義の遵守率（実施件数/総件数）
・現状：分担曖昧
・目標：遵守率80%以上
・計測頻度：四半期ごと
・責任者：CEO直轄の人事戦略室
【第3部：最初の一歩（着手順/期限/リソース）】
司会：第2部では「責任マトリクス」が描かれました。では実際に動く最初の一歩は何か？期限とリソースをどう設定するのか？まずは起業家とCFOに意見を伺います！
未来志向の起業家：最初の一歩は「やりがい調査」です。社員100人なら1週間で実施可能。小さな一歩ですが、これが未来の制度設計の羅針盤になる。(#1)
超現実的なCFO：起業家の調査案はいいが、同時に「コストの上限」を設定しなければ暴走します。最初の予算は50万円以内。これ以上なら即ストップ。数字が境界線です。(#2)
司会：よし、ここで顧客代弁者！調査と予算、現場にどう響きますか？
顧客の代弁者：現場では調査より「即効性」が欲しい。例えば1on1面談を今月から開始。リソースは時間だけ。まずは話を聞いてくれ、これが現場の叫びです。(#3)
批判的な評論家：だが面談は「やっている感」だけで終わる可能性大。聞いただけで改善がなければ逆効果です。むしろ不信感を増幅します。(#4)
データサイエンティスト：そこで数値化。面談実施率と改善施策実行率を追跡すれば「やっている感」と「実効性」を分けられます。測定の仕組みを同時に入れるべきです。(#5)
司会：では相互検証に入ります。起業家の「調査」 vs CFOの「予算制限」。起業家さん、CFOの反論をどう受けますか？
未来志向の起業家：予算制限は賛成。ただ調査の質を落としてはいけません。オンライン調査なら低コストでも実現可能。工夫次第で両立します。(#6)
超現実的なCFO：工夫するならいいでしょう。ただ「低コストで高精度」が前提条件です。結果が曖昧なら意味がない。調査は1回で十分、繰り返しはコスト過多です。(#7)
未来志向の起業家：むしろ繰り返すことが信頼につながる。小さな定点観測を続けることで「改善してくれている」と社員は実感するんです。(#8)
司会：A→B→A’成立！次は代弁者と評論家。代弁者は「1on1」、評論家は「不信感を招く」と言いました。
顧客の代弁者：評論家さん、確かに聞くだけでは不満ですが、フィードバックを即時に小さく反映すれば信頼に変わります。例えば「小さな改善提案を翌週に反映」などです。(#9)
批判的な評論家：小さな改善は一時しのぎにすぎない。根本改革につながらなければ徒労感が積み重なる。やりがいどころか幻滅が増すだけです。(#10)
顧客の代弁者：だからこそ最初は「短期成果＋中期改革」の二段構えが必要。面談は短期信頼づくりの道具であり、根本改革の準備にもなる。(#11)
司会：こちらもA→B→A’成立！ではデータ整理をお願いします。
データサイエンティスト：はい。最初の一歩は「1on1面談＋調査」の並行実施。
KPIは「面談実施率80%以上」「改善提案件数月10件」。これで即効性と持続性を測定可能です。
【章まとめ】
調査と面談を「並行実施」で最初の一歩に。
予算制限50万円以内で低コスト実現。
短期成果＋中期改革の二段構え。
【KPI案】
・KPI名：初期実行率
・式：面談実施率80%以上 ＆ 改善提案件数月10件
・現状：ゼロ
・目標：開始3か月以内に達成
・計測頻度：月次
・責任者：人事部長＋データ部門長
【最終章：決定方法（意思決定/門番/撤退条件）】
司会：ここまでで方向性・責任主体・最初の一歩を議論しました。では最終章——意思決定をどう行い、誰が門番となり、そして撤退条件をどこに置くか？CFOと評論家、まずはお願いします！
超現実的なCFO：意思決定は経営会議で多数決ではなく「数値基準」で行うべきです。例えば満足度指数が60を下回ったら即見直し。門番はCFO自身。撤退条件はコスト対効果が赤字に転じた時点です。(#1)
批判的な評論家：CFOの数値基準は合理的ですが、それだけでは冷酷です。やりがいは数値化できても完全には測れない。撤退条件を「社員の信頼喪失」といった定性的な指標でも補うべきです。(#2)
司会：では起業家、CFOと評論家の意見にどう切り込みますか？
未来志向の起業家：数値＋信頼、両方を門番に据えるのは賛成です。最終決定者はCEOでなければならない。なぜなら経営理念と未来像を体現するのはCEOしかいないからです。(#3)
顧客の代弁者：現場の信頼を担保するには「社員代表」を意思決定の場に同席させることが必要です。門番が上層だけでは「決められてしまった」という不信を生みます。(#4)
データサイエンティスト：ここで整理します。意思決定のフローは「データ分析→現場声→経営会議→CEO最終判断」。撤退条件は「満足度指数＜60、離職率＞15%、社員信頼度調査が50未満」この3点をトリプルゲートにする案です。(#5)
司会：ここで相互検証に入りましょう。CFOの「数値基準」vs評論家の「信頼指標」。CFO、反論どうぞ！
超現実的なCFO：信頼は曖昧すぎます。経営は株主への責任がある。数字が全ての共通言語。曖昧な指標を門番にすれば混乱します。(#6)
批判的な評論家：曖昧ではなく「社員信頼度調査」という具体数値に落とせます。株主責任と同時に社員責任を果たさなければ企業は空洞化します。(#7)
超現実的なCFO：その調査が数値化できるなら容認します。ただし「コストを超過しない範囲」という条件付きです。(#8)
司会：A→B→A’成立！続いて起業家と顧客代弁者。CEO最終判断か、社員代表参加か？
未来志向の起業家：社員代表が会議に入るのは象徴的に良い。ただ最終判断権はCEOに残さなければ意思決定は麻痺する。代表は声を届ける役割にとどめるべきです。(#9)
顧客の代弁者：それでは社員代表は形骸化します。発言権だけでなく「拒否権」までは不要としても「修正権限」は持たせるべき。そうでなければ現場信頼は生まれません。(#10)
未来志向の起業家：修正権限を認めるなら、CEOと社員代表の共同署名という形で担保すればよい。決定は一方的ではなく「二重承認」で正当性を確保できます。(#11)
司会：こちらもA→B→A’成立！ではデータで落とし込みを。
データサイエンティスト：最終意思決定フローをKPI化します。
「CEO＋社員代表の二重承認率＝（共同署名案件数／総決定件数）×100」。これが70%以上なら制度が機能していると評価可能です。(#12)
【章まとめ】
意思決定は「データ＋信頼」の二重基準。
最終判断はCEO、ただし社員代表と共同署名で正当性を補強。
撤退条件は満足度指数＜60、離職率＞15%、信頼度＜50。
【KPI案】
・KPI名：意思決定の二重承認率
・式：（CEO＋社員代表の共同署名案件数／総決定件数）×100
・現状：0%
・目標：70%以上
・計測頻度：四半期
・責任者：CEO＋社員代表
【エピローグ：緊急記者会見】
司会：討論の結論を受けて、ここからは緊急記者会見！メディアや反対派の声に答えていただきます。CEO役として未来志向の起業家、そして各パネリストも補足をお願いします。では最初の質問です！
記者Q1：「お金とやりがいの両立は理想論では？実際はコストが膨らむだけでは？」
未来志向の起業家：理想ではありません。コスト制限50万円という現実ラインを設定し、その中でやりがい調査と面談を並行実施します。短期的成果と長期的理念の両立こそ現実的なのです。(#1)
超現実的なCFO：補足します。全施策は「満足度指数60以上」「コスト黒字」を基準に進めます。数字で線を引くことで暴走はありません。(#2)
記者Q2：「社員代表の参加は形だけのガス抜きでは？」
顧客の代弁者：形だけでは意味がないからこそ、社員代表には修正権限を持たせます。そしてCEOと共同署名という形で意思決定に参加する。信頼は制度で担保します。(#3)
批判的な評論家：ただし共同署名が形骸化すれば危険です。数値化された「二重承認率」を継続的に公表することが透明性のカギとなります。(#4)
記者Q3：「もしやりがい施策が失敗したら、撤退はどう判断しますか？」
データサイエンティスト：撤退条件はトリプルゲートです。①満足度指数60未満、②離職率15%以上、③信頼度50未満。この3つを同時に割った時点で撤退シグナルです。(#5)
未来志向の起業家：撤退は「負け」ではなく「次の挑戦への更新」です。やりがいもお金も、挑戦と修正のサイクルで進化します。(#6)
【総評】
【因果で整理した討論の流れ】
第1部では「お金は安全装置」「やりがいは燃料」と位置付け、両立の必要性が明確化された。
第2部では「責任マトリクス」を経営陣・データ部門・現場リーダー・CEOに分担し、最終責任はCEOにあると合意。
第3部では「調査＋1on1面談」を低コストで並行実施することを最初の一歩とし、短期成果と中期改革を両輪に据えた。
最終章では「意思決定はCEO＋社員代表の二重承認」「撤退条件は数値と信頼のトリプルゲート」と整理。
エピローグでは社会への説明責任を果たし、透明性と持続性を保証する道筋を示した。
【結論】
お金とやりがいは対立概念ではなく、安全装置と燃料の両輪。
意思決定はCEOと社員代表が共同で担保し、数値と信頼を二重基準で管理する。
失敗時にはトリプルゲート基準で撤退・更新を行い、挑戦と修正の循環を続けることが合意された。
【成功条件＋最終KPI】
・KPI名：総合満足度と二重承認の達成度
・式：総合満足度指数（収入満足40%＋やりがい60%）≧70 ＆ 二重承認率≧70%
・現状：収入偏重、承認制度なし
・目標：満足度指数70以上、二重承認率70%以上
・計測頻度：半年ごと（満足度）、四半期ごと（二重承認率）
・責任者：CEO＋社員代表＋人事部長
【アクションプラン】
調査と1on1面談を今月から開始（未来志向の起業家）
予算上限50万円と数値基準を経営会議で承認（超現実的なCFO）
現場声の即時反映と社員代表制度の導入（顧客の代弁者）
二重承認率の公開で透明性を担保（批判的な評論家）
満足度・離職率・信頼度のトリプルゲートを継続測定（データサイエンティスト）
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皆さん、如何でしたか？
凄いに尽きると思います。
が、会社の専門的になり過ぎましたね。
小生には、下記が一番心に響きましたし、今後の指針にしたいと思いました。
『お金とやりがいは対立概念ではなく、安全装置と燃料の両輪。』
そしてもう一つ違う観点言えば、議論をここまで深められたのは「プロンプト」の力にほかなりませんね。
プロンプトとは、ただの指示文ではなく、議論の設計図であり、舞台の脚本です。
例えば今回の討論。
・章ごとの進行、
・発言者の役割分担、
・数値化やKPIの導入、
・相互検証の仕組み、
これらをすべて事前に「プロンプト」に埋め込んだからこそ、迷いなく展開できたんですね。
プロンプトは単なる道具ではなく、思考と表現をつなぐ架け橋です。
これからのプロンプトをしっかり勉強していきたいと思いました。
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